Tga - Teoria Geral da Administração

Este livro está estruturado em 18 capítulos distribuídos em cinco partes.
A Parte I, A Administração: uma Visão Geral, engloba os Capítulos 1 (A Administração e o Administrador); 2 (As Organizações e Seu Ambiente); e 3 (Breve Histórico do Pensamento Administrativo).

O Capítulo 1 apresenta uma visão geral para o estudante e para os praticantes da administração utilizando os conceitos de administração e de desempenho por meio da eficiência, da eficácia e da efetividade.

Trata, também, da administração como ciência, arte e profissão. A administração é uma ciência, pois lida com fenômenos complexos sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma ciência inexata, o administrador toma decisões com base em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de racionalidade e porque os negócios são altamente mutáveis e circunstanciais. É uma arte no sentido de proporcionar o desenvolvimento de habilidades conceituais, humanas, técnicas, comportamentais, atitudinais, políticas, organizacionais e de planejamento, visando o aprimoramento contínuo das práticas da administração e de gestão.

São apresentadas as funções do administrador, ou seja, planejamento, organização, comando, controle e desenvolvimento das pessoas nas organizações, os níveis organizacionais ? estratégico, tático e operacional, desde o topo da pirâmide até a base ?, e a classificação das atividades fins e meios de uma organização.
Para finalizar o Capítulo 1, discute-se as habilidades do administrador e os principais papéis frente às condições de incerteza, imprevisibilidade e instabilidade.

As organizações são vistas como sistemas sociais organizados, semi-organizados e não organizados. Elas precisam buscar diferenciais competitivos para sobreviver, se desenvolver e se manter no mercado.
Também as organizações são sistemas que interagem entre si e se relacionam com o ambiente externo direto e indireto. De um lado, observa-se que as organizações podem afetar o ambiente externo e, de outro, podem ser afetadas pelas dimensões do ambiente direto e indireto, bem como pelo ciclo de vida em que se encontram. De outro, as tendências relevantes para o século XXI frente à globalização estão afetando a forma de se fazer negócios como o sistema de estruturação das organizações. O Capítulo 2 aborda as considerações sobre as organizações e seu ambiente

O Capítulo 3 trata da história do pensamento administrativo, a maneira como as teses defendidas pelos pensadores influenciaram a história do pensamento administrativo em relação às abordagens clássica, humanista, sistêmica, ambiental, de desenvolvimento organizacional, contingencial e contemporânea.

São destacadas neste capítulo as influências das civilizações sobre a administração por meio da adoção de um sistema organizado de governo para o império; a constituição de Chow, com seus oito regulamentos para governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administração Pública de Confúcio; a separação de funções entre marido e mulher; e a compreensão entre anciões e jovens e fidelidade entre amigos. Tudo isso explica a influência chinesa na definição de regras e princípios da administração.

Na história da administração, duas instituições se destacam: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Apoiada não só na força de atração de seus objetivos, mas também na eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, a Igreja tem sobrevivido às revoluções do tempo e oferecido um exemplo de como conservar e defender suas propriedades, finanças, rendas e privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo e exerce influência, inclusive, sobre o comportamento dos fiéis. As organizações militares têm-se constituído em uma das principais preocupações do Estado moderno. O exército aparece, nos tempos modernos, como o primeiro sistema administrativo organizado.

Trata-se também, neste capítulo, sobre a maneira como a revolução industrial e os avanços da tecnologia incentivaram a transformação das organizações, as relações entre as equipes e indivíduos, no que se refere aos públicos que lidam direta ou indiretamente com as organizações.
A Parte II aborda a Teoria Clássica da Administração, contendo os Capítulos 4 (Taylor e a Administração Científica), 5 (A Teoria Clássica da Administração) e 6 (A Escola Burocrática).

O Capítulo 4 trata da Teoria Clássica da Administração. Observa-se que o movimento taylorista é caracterizado pela racionalização do trabalho que se inicia no final do século XIX e é efetivamente difundido e implantado em todo o mundo no início do século XVIII. O Taylorismo recebeu esse nome por ser um método de planejamento e de controle de tempos e movimentos no trabalho, desenvolvido pelo engenheiro e economista americano Frederick W. Taylor (1856-1915).
Os fundamentos que embasam a Administração Científica são os seguintes: a) a Administração como ciência; b) o objetivo principal dos sistemas de administração; c) a identidade de interesses entre empregadores e empregados; d) a influência na produção e na prosperidade de empregados e empregadores e o sistema de iniciativa e incentivo. Percebe-se que a administração científica preocupou-se com o ?chão de fábrica?, ou seja, com a base operacional da empresa por meio da aplicação dos fundamentos da administração científica. Além disso, teve uma visão microscópica da organização.

São destacados, também, os princípios da Organização Racional do Trabalho ? ORT, tais como: a) a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos; b) o estudo da fadiga humana; c) a divisão do trabalho e especialização do operário; d) o desenho de cargos e tarefas; e) os incentivos salariais e os prêmios de produção; f) as condições de trabalho; e g) a padronização e a supervisão funcional.
A ORT estava baseada em uma análise racional do tipo cartesiana, por meio da cronometragem de cada fase do trabalho, visando a eliminação dos movimentos muito longos e inúteis. Infelizmente, este método, bastante lógico do ponto de vista técnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicológicos e fisiológicos das condições de trabalho.

A cronometragem definiu, para cada operário, um trabalho elementar e desinteressante, uma vez que era fragmentado e que deveria ser realizado dentro de um tempo previsto pelos engenheiros.

Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que, depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina.

O final do Capítulo 4 apresenta as idéias principais dos seguidores de Taylor: Frank e Lillian Gilbreth; Henry Gantt; Hugo Munsterberg; Henry Ford.

No Capítulo 5 é discutida a doutrina de Fayol, destacando que a corrente anatômica e fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as partes componentes (unidades de trabalho). A ênfase na estrutura é sua principal característica.

São mencionadas as operações básicas da empresa, ou seja, as operações técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, de contabilidade e administrativas. São citados, também, funções do administrador, como o planejamento, a organização, o comando, a coordenação e o controle.

As diferenças básicas dos conceitos de administração e organização são explicitadas, assim como os tipos de organizações, ou seja, a formal e a informal. É demonstrado o significado de cargos de linha e de ?staff? com seus graus de responsabilidades e de autoridade de linha e funcional.

O Capítulo 6 trata da escola burocrática, que tinha por objetivo manter a ordem e a previsibilidade dos comportamentos humanos em ambientes mecanicistas.

São desmistificados os conceitos e pressupostos que embasam a teoria da burocracia. Observa-se que a burocracia não é uma questão de presença ou ausência, mas sim de grau. As dimensões burocráticas devem ser vistas ao longo de um ?continuum?.
Demonstra-se, no final deste capítulo, que o modelo weberiano de burocracia é limitado, exigindo uma reconceitualização de suas dimensões e de seus pressupostos quando se consideram as transformações paradigmáticas, as tendências para o século XXI, as qualidades das empresas em transição e os diferentes estágios de vida das organizações.

A Parte III engloba A Escola de Relações Humanas, e apresenta os Capítulos 7 (As Teorias de Transição); 8 (A Escola Humanista da Administração); 9 (As Decorrências da Escola das Relações Humanas); 10 (A Escola Comportamentalista); 11 (A Escola Estruturalista); e 12 (A Escola do Desenvolvimento Organizacional).

O Capítulo 7 enfatiza as teorias transitivas da administração e seus reflexos para a escola de relações humanas e para o gerenciamento. São discutidas as principais idéias defendidas por Mary Parker Follett, bem como sua utilidade e aplicabilidade junto às organizações e à sociedade, assim como as de Chester Barnard, que trata as organizações como sistemas cooperativos.

O Capítulo 8 dá ênfase à Escola de Relações Humanas. As questões humanistas são levadas em conta para o operário produzir mais e melhor com menos esforços.
São demonstrados os aspectos concernentes às diferentes fases da experiência de Hawthorne, bem como suas conseqüências para a administração e gestão de empresas.

No final do capítulo são apresentadas idéias centrais da Escola de Relações Humanas: o papel do homem social, os grupos informais e a participação dos colaboradores no processo de tomada de decisão.

O Capítulo 9 versa sobre as Decorrências da Escola de Relações Humanas. Neste capítulo, são discutidas as decorrências da escola de relações humanas, como as teorias motivacionais tradicionais abordadas pelos estudiosos da área; o assunto liderança para desmistificar as abordagens; os estilos de liderança e seus efeitos sobre as pessoas, organizações e junto ao meio; e os tipos de comunicação e suas influências sobre a dinâmica das organizações e do meio. Procura-se revelar o enfoque manipulativo e a visão ingênua da Escola de Relações Humanas frente ao contexto interno e externo, principalmente ao se considerar a teoria da complexidade e as transformações que estão ocorrendo no mundo dos negócios e na sociedade.

O Capítulo 10 aborda a Escola Comportamentalista da Administração. Trata-se neste capítulo, também, sobre a influência da motivação humana na administração, bem como sua repercussão sobre o moral e a atitude das pessoas; a constatação de que as teorias motivacionais não são absolutas, e sim relativas; os estilos de administração e os sistemas de administração e suas repercussões para o moral e a performance organizacional.
Em relação ao sistema de tomada de decisão, revela-se que a tomada de decisão nem sempre consegue seguir a lógica da racionalidade instrumental em decorrência da influência de fatores internos e externos não controláveis pelo ser humano. Por esta razão, o homem administrativo procura a maneira satisfatória, e não a ótima.

O Capítulo 11 apresenta A Escola Estruturalista da administração. Demonstra-se a importância do método estruturalista para o desenvolvimento de estudos comparativos, assim como a importância da escola estruturalista por meio de uma abordagem mais ampla da administração. Foi a primeira escola da administração a tratar a organização como um sistema aberto, ou seja, com interfaces com o meio.
Verifica-se que o conceito de estruturalismo está baseado na totalidade, na interação e nos laços de solidariedade.
Os fundamentos que caracterizam a escola estruturalista são, por exemplo: o conceito de homem organizacional, os conflitos como inevitáveis, os incentivos mistos, a abordagem múltipla da administração ? relação da organização com o ambiente externo direto e indireto. Nota-se, como demonstrado no Capítulo 1, que as organizações são dinâmicas, e não estáveis, principalmente quando se levam em conta os ciclos de vida e as tendências relevantes para o século XXI.
As tipologias organizacionais que servem como parâmetros para o desenvolvimento de estudos comparativos são destacadas; por exemplo, a tipologia do beneficiário principal e a do consentimento para facilitar o entendimento de classes de organizações e, principalmente, de sua dinâmica.
Os objetivos organizacionais como marco da escola estruturalista, além do incentivo ao desenvolvimento de estudos comparativos por meio do uso de tipologias organizacionais, também são discutidos.

Observa-se que o D.O. é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo nas economias globalizadas. Este é o assunto do Capítulo 12.
Verificam-se, também, os pressupostos do Desenvolvimento Organizacional, tais como: a) a constante e rápida mutação do ambiente; b) a necessidade de contínua adaptação das organizações e dos indivíduos; c) a interação entre a organização e o ambiente; d) a interação entre indivíduo e organização: toda organização é um sistema social; e) os objetivos individuais e os objetivos organizacionais; f) a mudança organizacional deve ser planejada; g) a necessidade de participação e comprometimento; h) o incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização; i) a variedade de modelos e estratégias de D.O.; j) o D.O. como uma resposta às mudanças; k) um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida; e l) as organizações são sistemas abertos.
Em seguida, são verificadas as fases do processo de D.O. denominadas diagnóstico, plano de ação, intervenção e avaliação e controle. Destaca-se, também, o modelo de processo de D.O. proposto por Júlio Lobos.
A Parte IV engloba as Teorias Integrativas: Sistemas e Contingências e é apresentada por meio dos capítulos 13 (A Escola de Sistemas) e 14 (A Abordagem Contingencial).

No Capítulo 13, que versa sobre a Escola de Sistemas, observa-se: a) as origens da cibernética, da teoria matemática e, por fim, da teoria de sistemas; b) os fundamentos que caracterizam a teoria de sistemas; c) a classificação dos sistemas quanto à sua constituição e natureza; d) as idéias centrais da teoria de sistemas são reveladas, tais como a ênfase no homem funcional, o conflito de papéis, os incentivos mistos, o equilíbrio integrado e o estado estável.
Neste capítulo, observam-se os elementos fundamentais para o entendimento da organização como um sistema aberto que interage de forma contínua com o ambiente externo e vice-versa, tais como: inputs ? importação, processamento, outputs ? exportação, retroação, retroação positiva e negativa, estabilidade, homeostasia, adaptabilidade, entropia, entropia negativa e positiva, diferenciação, eqüifinalidade, ciclo de eventos e fronteiras.
As limitações da teoria de sistemas são analisadas e procura-se demonstrar que a teoria geral de sistemas é limitada, exigindo uma complementaridade dos fundamentos que alicerçam as outras abordagens da teoria administrativa, principalmente quando se consideram as transformações paradigmáticas, as metáforas, as tendências para o século XXI, as qualidades das empresas em transição e os diferentes estágios de vida das organizações.
A teoria da auto-regulação é destacada para esclarecer ao leitor que as organizações podem se transformar por vontade própria (voluntarismo), e não por imposições do mercado (determinismo).

O Capítulo 14 trata da abordagem contingencial. É demonstrado o surgimento da escola contingencial, com o intuito de revelar a influência dos resultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento do ambiente externo em relação à estrutura e à tecnologia, visando desmistificar o melhor caminho para se atingir algo. Não existe nada correto. Tudo é relativo.
O capítulo destaca as contribuições de Burns e Stalker para revelar que o tipo de ambiente externo pode influenciar o desenho estrutural e a configuração organizacional da empresa. Em alguns tipos de ambientes, as organizações são mais mecanicistas, enquantoem outros mais organicistas. São apresentadas as características de cada tipo de ambiente. Destaca, também, os diferentes subsistemas da organização que podem determinar seus ambientes externos específicos, visando maior ou menor diferenciação e integração dos elementos estruturais, segundo Lawrence e Lorsch.
Em suma, o texto demonstra que o tipo de tecnologia empregada pelas organizações podem proporcionar mudanças nas configurações internas tanto em termos de design, como em termos de de relações interorganizacionais mantidas pela organização.
Assim, a estrutura organizacional pode sofrer mudanças em decorrência do fator ambiente externo, da tecnologia e do fator tamanho. A otimização da estrutura, que engloba a organização formal e a informal, varia de acordo com determinados fatores, que são denominados fatores circunstanciais.
A Parte V trata da Perspectiva Contemporânea, envolvendo os Capítulos 15, 16 e 17.

No Capítulo 15 são discutidos assuntos relativos ao planejamento, escolas de pensamento estratégico e metodologias. É demonstrada a importância do planejamento, ou seja, de que ele deve estar orientado pela construção e reconstrução permanente, isto é, da adaptação. A filosofia básica da administração estratégica é a adaptação contínua.
O capítulo trata da tipologia de escolas de pensamento estratégico, tais como a escola do desenho, do planejamento, do posicionamento, empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural, ambiental e configurativa, demonstrando que o planejamento estratégico pode estar orientado por diversas escolas de pensamento estratégico.
Também são apresentadas as principais metodologias utilizadas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico. Observa-se que não há uma metodologia ideal para a elaboração, implantação e acompanhamento do planejamento estratégico e que ela pode refletir características de diferentes metodologias discutidas por estudiosos da área devido aos aspectos internos e externos que configuram as organizações.

O Capítulo 16 versa sobre as abordagens de adaptação das organizações. Demonstra-se, inicialmente, o conceito de processo de adaptação das organizações, bem como as principais teorias do desenvolvimento e do processo de mudança estratégica.
Em seguida, destacam-se as principais abordagens de adaptação organizacional, tais como ecologia populacional, escolha e determinismo ambiental, biográfica e contextualista. Apresentamos a seguir resumo de cada abordagem.
O modelo de ecologia populacional, baseado no modelo de seleção natural da ecologia biológica, procura explicar as mudanças organizacionais a partir da análise da natureza e da distribuição dos recursos no ambiente. As pressões do ambiente tornam a competição por recursos a força central nas atividades organizacionais.
Percebe-se, também, que o determinismo ambiental pode estabelecer condições de escolha para os gestores identificarem as estratégias mais viáveis quando se consideram as diferentes realidades ambientais.
A biografia organizacional representa um método de pesquisa para a investigação do desenvolvimento organizacional por meio da abordagem histórica e de que ela representa um caminho alternativo para se entender as organizações.
O estudo da biografia/história organizacional pode prover o pesquisador de ricos ?insights? teóricos sobre o desenvolvimento organizacional. Um elemento específico da abordagem é que o pesquisador usa a escolha biográfica para focalizar o contexto com vistas a compreender o fenômeno.
A abordagem contextualista está centrada nas ligações entre o conteúdo da mudança, o contexto e o processo, já que o comportamento organizacional representa um ingrediente central, mas somente um dos ingredientes, em um complexo analítico, político e cultural do processo de mudança com implicações nas crenças principais, na estrutura e na estratégia da organização. Para entender a mudança, deve-se examinar a justaposição do analítico e do político, o papel das pessoas extraordinárias e as cirscunstâncias extremas, as forças positivas e as restritivas do ambiente para explorar algumas das condições em que a mistura destas ocorrem.

O Capítulo 17 explora os fundamentos relativos ao Conhecimento e à Aprendizagem Organizacional. Observa-se que as leis da quinta disciplina só terão sucesso se as organizações implementarem modelos de gestão e de organizações flexíveis e horizontais para criarem espaços atitudinais para as pessoas poderem se expressar e dialogar. Não só as organizações, mas também as pessoas precisam querer aprender com os erros e acertos.
Em seguida, revela-se que as organizações em processo de aprendizagem devem permitir às pessoas a expansão contínua das suas capacidades de criar novos padrões de pensamento para aprenderem a trabalhar juntas. Uma organização que aprende nunca é um produto final, mas em processo contínuo. Destacam-se, também, os modelos de aprendizagem organizacional em conjunto com as perspectivas individual, grupal e organizacional.
As disciplinas ou comportamentos essenciais das organizações em processo de aprendizagem (o raciocínio sistêmico, o domínio pessoal ou maestria pessoal, os modelos mentais e a aprendizagem em equipe) devem despertar junto às pessoas a necessidade de mudança como a interconexão das disciplinas de aprendizagem. Não existe domínio pessoal sem raciocínio sistêmico. E isso está demonstrado neste capítulo.
Trata-se também das organizações em processo de aprendizagem que precisam possuir uma cultura organizacional voltada para o aprendizado; que a única fonte de vantagens estratégicas sustentáveis é o aprendizado; que as estruturas organizacionais devem ser flexíveis e ágeis; que as redes são importantes para o incremento dos níveis de aprendizado; os sistemas de informações têm de ser precisos, disponíveis no momento e no espaço de quem precisar fazer uso dele; que a seleção das pessoas deve ser feita não em relação ao que as pessoas sabem, mas em relação à capacidade que elas têm para aprender sempre; que as organizações e as pessoas devem aprender com os outros. São destacados exemplos de empresas que estão aprendendo com as mudanças para incrementar os níveis de aprendizagem.

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